随着设计院依据自身固有属性来分行业开展勘察设（shè）计业务的默认规则的（de）逐（zhú）渐瓦解，设（shè）计（jì）院面（miàn）对着日益（yì）激烈的市场竞争。为实现自身发展，强化自（zì）身生（shēng）存能力，不少设计院的业务模式已发生了明显的变化。本文拟围绕全过程（chéng）咨询这一（yī）业务模式，探讨设计院的组（zǔ）织结构需要“变”和“不变”的点。
全过程咨询业务模（mó）式目前还处于发（fā）展的（de）起步（bù）期，在实际操作中，全过程（chéng）咨（zī）询的三个重（chóng）要特点比较明显：
（1）项（xiàng）目全生命周期负责，即围绕项目全生命周（zhōu）期持续提供工程咨询服务（wù），这要求企业对项目的整（zhěng）体发展脉络有（yǒu）清晰的认识，能做到通过自身能力或整合资源，实现项目的建（jiàn）设管理和后（hòu）期（qī）运维，无明显的业（yè）务短（duǎn）板。
（2）工程集成化管（guǎn）理能力，即整合业（yè）务资（zī）源和专（zhuān）业能力（lì），实现项目组（zǔ）织、管理（lǐ）、经济（jì）、技（jì）术等全方位（wèi）一体化（huà），这要求拟开展全过程咨询的设计院至少具（jù）备上述的综合业（yè）务资源的整合和引领（lǐng）能力。
（3）问题（tí）多方（fāng）案（àn）解（jiě）决能力（lì），通过多种方式，实现为客户需求（qiú）提（tí）供（gòng）局部或整体的多种解决（jué）方案的（de）能力。
结合以上（shàng）三（sān）个特（tè）点，可以看出全（quán）过程咨询模式在业（yè）务开展（zhǎn）之初就对牵头企业（yè）提出了综合（hé）统筹管理的要求，在项目推进的（de）过程中（zhōng）不断（duàn）考验（yàn）牵（qiān）头（tóu）企（qǐ）业的项目（mù）管理能力和资源整合能力；作为工（gōng）程项目开展过（guò）程的上游和业务价（jià）值链的优势环节，设计院（yuàn）开展全过（guò）程咨询业务具备天然优（yōu）势，但受限于原有业务对应的组织结构和管理（lǐ）层级，其组织管理能力相对于部分施工企业还（hái）有（yǒu）进一步提升的空间。
从业务进程来（lái）看，受限（xiàn）于多数设计院自（zì）身的规模，全过程咨询业务的开（kāi）展，在初期更多的是围绕特定（dìng）业务产品的整个链条（tiáo）展开，通（tōng）过特定产品（pǐn）的堆（duī）叠最（zuì）终实（shí）现对应业务模块的综（zōng）合服务能力，从而实现相应行（háng）业（yè）全过程咨询服务能力的基本覆盖（gài）。
为（wéi）了方便讨论，笔者从一个特定行（háng）业、特定产（chǎn）品的全过程咨询服务开始讨论。业务模式的（de）变化是企（qǐ）业战（zhàn）略意志的重要体（tǐ）现，全过程咨询服务的发展过程必然对应（yīng）着企业组织结构的变动和战略发展思路的改变。受（shòu）限于篇幅，本文只讨论组（zǔ）织（zhī）结构的“变”与“不变”。
“变”的因（yīn）素，可以从三个维（wéi）度来看。
第一个要“变”的（de）因素是开（kāi）展全过程咨询对应（yīng）的业务单元增加，要（yào）对项目（mù）的全环节要素进行（háng）考（kǎo）量。全环节要素一般包（bāo）括设（shè）计咨询（xún）、招标代理（lǐ）、勘察（chá）、设计、监理、造价、项目管理等实际要（yào）素，结（jié）合设计院的当前业务（wù）条线，进行要素在全过程链条上的（de）查漏（lòu）补缺，实（shí）现业务要（yào）素的整合补全。除了业务（wù）链条要素的整体（tǐ）梳（shū）理，还需要强（qiáng）化（huà）业务（wù）整合能力的抓手（shǒu）建设，完善业务引领（lǐng）单元搭（dā）建，确立（lì）引领单元在全过程咨询中综合（hé）管（guǎn）理的业务统（tǒng）领地位。
第二（èr）个要（yào）“变”的要素（sù）是（shì）在完成全（quán）过程咨询业务机（jī）构搭建的（de）基础上，完成整体组织结构的对应变动。在当前黑天（tiān）鹅频发的市场环境下，设计院组织形式伴随业务（wù）专业化与多元（yuán）化进程越发多元，小型设（shè）计（jì）院以直线型组（zǔ）织为主，大中型设计院在（zài）形式（shì）上以（yǐ）职能型组织和事（shì）业部型组织形式为（wéi）主，少数设计院在尝试矩阵型组织和多维（wéi）立体型组织。作为新推出的全过程咨询业务模式，企业需要考虑新设立的（de）业务单元如何与组织（zhī）实现适应性发展，可（kě）以借此机会（huì）再次推动（dòng）组织（zhī）变革，通过建立客（kè）户平台结构、内部任务市场、网（wǎng）状评价关系的形式，形成客户导向的设计（jì）院组织形式。
第三个要“变”的因素（sù）是（shì）在完成（chéng）组织变革（gé）的（de）基础上，进（jìn）一步细化职权以及对应人员（yuán）再培训（xùn）。在（zài）职权划分上以标准（zhǔn）化项目推进流程为重要指引，明确各（gè）组（zǔ）织单（dān）元（yuán）的定位，强化部门之间的协作（zuò）以及对于业务的支撑力度，大中型设计院应该在明确各组织单元（yuán）前（qián）、中、后台定位的前提下，细化权责内容。同时还要清（qīng）醒地认识到企业（yè）的执行动能是人（rén）力（lì）资源这一核心要素。人力资源是一项重要的（de）竞争资源，设计院要强化人才培训机制（zhì），从业务人员、技（jì）术人员、运营人员三大维度对组织调整、权责变化实施强化培（péi）训。
组织结构的变动是（shì）一个复杂的过程，在推（tuī）进全过程咨询（xún）业（yè）务（wù）对应（yīng）的（de）组织（zhī）结构的构（gòu）建过（guò）程中，要考虑外部环境的易（yì）变性（xìng）、不确（què）定性、复杂性和模糊性，又（yòu）要充（chōng）分结合内部的资金、物料和人力等资源，实现设计院（yuàn）全过程咨询（xún）的（de）业（yè）务能力匹配。
推（tuī）行全过程（chéng）咨询（xún）业（yè）务模式的过程也是设计（jì）院面对不确定性的过程（chéng），在此过（guò）程中，设计院（yuàn）要在具体层面对组织结构进行微调（diào），以（yǐ）变（biàn）化应对（duì）变化（huà），提高（gāo）对（duì）变化的适应性，实（shí）现（xiàn）在变化中积（jī）极发展。
设计（jì）院组织（zhī）结构的“不变（biàn）”
推进全过程咨询，在（zài）对应的组织结（jié）构（gòu）变动中有（yǒu）三个（gè）点是（shì）“不（bú）变”的。
第（dì）一个（gè）“不变（biàn）”的点是围（wéi）绕业务战略为核心组织设计思路。全过程咨（zī）询（xún）业务作（zuò）为一（yī）项较新的业（yè）务模式，制定好（hǎo）发展（zhǎn）战略对于业（yè）务的发展而言具有（yǒu）重要的指（zhǐ）导（dǎo）意义，作为战略意志的执（zhí）行保障，公司的组织结（jié）构要围（wéi）绕战略意图（tú）进行深化，从而实现战略、组织与（yǔ）业务模式的有机统一（yī）。
第二个“不变”的点是清晰的组（zǔ）织结构（gòu）。清晰的组织结构源于组（zǔ）织单元的明确定位，定位清（qīng）晰（xī）要求对组织（zhī）单元进行有逻辑的归口（kǒu），比如（rú）从快速响（xiǎng）应和满（mǎn）足客（kè）户个（gè）性需求的角度来划分组（zǔ）织前（qián）台，从（cóng）快速组件化和模块化解决共性需求、完（wán）成信（xìn）息提炼（liàn）的角度来划分组织中台，从内部（bù）基础建设和支撑服务的角度来划分组织后台。划分的角度（dù）可（kě）以明显不（bú）同，但要（yào）实现逻辑的闭环且能辅助（zhù）战（zhàn）略和（hé）业务实现（xiàn）落地发展。
第三个“不变”的点是需要考虑（lǜ）组织结构实（shí）现的现（xiàn）实（shí）条（tiáo）件（jiàn）。企（qǐ）业可以（yǐ）从三个维（wéi）度进行分析，考虑当前的财务资源、生产资源、人力资（zī）源是否（fǒu）能够（gòu）支（zhī）撑组织的（de）有效运作（zuò）。首先（xiān），从财务资源来看，为（wéi）实现全产业（yè）链的（de）业务咨询能（néng）力，企业（yè）所需的资金（jīn）来（lái）源（yuán）是否能够通过自我造血之外的方（fāng）式实现（xiàn）？面对不确（què）定（dìng）的业务（wù）发展进程，企业从（cóng）外部获得资金（jīn）支持的能力至关重要。第二，企（qǐ）业为达到全过程咨询（xún）的业（yè）务能力，所需业务资源的产（chǎn）能或（huò）供给能力将成为发（fā）展优势或是抑制发（fā）展的限制性（xìng）因素，因此设计院（yuàn）在（zài）搭建组织结构时，需明确自身对资（zī）源的获（huò）取能力，在有（yǒu）明显短缺（quē）的地方（fāng），通过积（jī）极（jí）构建高效的集采体系（xì）来解决重要业（yè）务（wù）资源短缺的问题。第三，企业还（hái）需考虑能让组织有效运（yùn）作的人力资（zī）源（yuán）的需求情况，多数企业的战略规划（huá）和组织（zhī）结构本身并无问题，但在执行（háng）层面的结果却（què）相（xiàng）差甚远，一个重要的原因就是在战略（luè）和执行两个层面都（dōu）忽视了（le）人力资源管理。